Depuis mars 2020, nous avons accompagné des personnes et des équipes qui rencontraient les mêmes nouvelles difficultés et qui partageaient comme caractéristiques de vouloir les dépasser.
Qu’en avons-nous appris ?
Nous constatons des situations très hétérogènes …
- Gestion plus souple et plus maîtrisée du temps (grâce aussi au gain sur les temps de transport) >< porosité pro/perso, allongement du temps de travail
- Opportunité de prendre du recul, de réfléchir >< les réunions s’accumulent, les interruptions de toutes sortes sont trop fréquentes
- Plus grande autonomie, avec un impact très positif sur la confiance >< perte de repères si l’on n’est plus centré que sur la tâche
Des difficultés pour tout le monde cependant…
- L’isolement : on n’est plus vu, le développement professionnel/la mobilité semblent à l’arrêt
- Une communication dégradée (les implicites, les moments informels etc.) qui génère conflits et/ou incompréhension
- La gestion du temps : beaucoup travaillent plus
- La charge mentale : la gestion simultanée d’outils pèse (WhatsApp, Zoom, Teams, sms, mails, téléphone…)
Et de surcroît, un stress généré par la crise qui se traduit à différents niveaux
- Inquiétude sur l’emploi, augmentée de la difficulté à accéder à l’information stratégique
- Dans certains cas, surcharge liée au « faire comme si tout était normal » : on ne change pas les objectifs, on est centré sur la tâche et la performance, ce qui produit l’impression d’une fuite en avant
- Dans d’autres, sentiment d’être abandonné, « déshérence » : la charge de travail et/ou la performance baissent mais on n’a pas de visibilité sur la stratégie
Nous sommes ainsi dans un contexte paradoxal où l’on peut gagner en autonomie, mais où l’on est plus isolé, où l’on est hyperconnecté mais où le lien manque, du fait notamment de l’absence de régulation effectuée habituellement par le « simple » contact humain.
Cette dégradation inévitable (la présence humaine NE PEUT PAS être remplacée) représente un risque pour la cohésion car l’individu a besoin du collectif non seulement pour prendre du recul, mais aussi pour résoudre les problèmes, car on n’est plus jamais compétent seul.
En conséquence elle a un impact négatif sur la confiance dont toutes les composantes sont fragilisées :
- Dans sa dimension relationnelle, si la délégation renforce la confiance, ce qui semble avoir plutôt été le cas, l’absence de capteurs plus fins et le sentiment d’isolement peuvent rendre les affichages de bienveillance suspects et les conflits entre collègues fleurissent.
- Du côté du travail lui-même, comme on vient de le voir, le niveau de contrainte augmente.
- Enfin, la confiance dans les institutions est fragilisée par le contexte de crise, y compris dans les entreprises a priori moins concernées.
Comment se saisir dès lors de ce que nous avons appris avec nos clients, à l’épreuve de ces 10 derniers mois, pour s’accorder à propos d’une nouvelle cohésion / d’un nouvel équilibre à trouver, repenser l’organisation de l’activité en équipe et recréer du soutien professionnel ?
Nous soutenons que les réponses trouvées dans chaque cas l’ont été par des hommes et des femmes déterminés à faire un pas significatif. De plus, ils se sont dans la plupart des cas engagés à suivre ces travaux dans le temps, au fur et à mesure des nouveaux défis, des nouvelles incertitudes qui émergent et nécessitent une régulation ensemble.
Enfin, nous sommes convaincues que l’hétérogénéité des situations pousse à des dispositifs qui privilégient, au moins dans un premier temps,
- la possibilité de poser des diagnostics précis et concrets, tant sur le plan individuel qu’au plan collectif, afin d’orienter les accompagnements sur les besoins du terrain ;
- l’élaboration de réponses plus près des unités de travail que selon les niveaux hiérarchiques.
